重新调整组织中其他人对营销的看法。走出去，站在同事的角度，向他们展示营销如何对他们的业务目标产生积极影响。 引领企业转型为以客户为中心的组织。了解客户终身期望，并向同行展示差距所在，以及如何通过多种计划、重新调整的投资和文化变革来弥补差距。 最后一点要求 CMO 以不同的方式思考。 营销需要停止关注“潜在客户”，而要开始成为不仅对潜在客户和客户而且对内部而言都是值得信赖的资源。
社交媒体透明度
和买家控制已经从根本上改变了营销。品牌推广已被买家支持 电话号码数据 和实现对结果、证明、价值和体验的期望所取代。 买方希望供应商能够深入了解他们的业务、如何定义价值以及在整个合作关系期间如何实现这些期望。这种体验的任何变化都会影响信任、可信度，并最终影响买方的信心。只有通过保持相关性、响应能力和可靠性，B2B CMO 才能将来之不易的信誉转化为信任，无论是在内部还是在买方那里。
讽刺的是成为值得信
赖的合作伙伴的起点与转型为以客户为中心的组织的 如果您的内容获得大量自然推文 起点相同。首先要深入了解买家的旅程，并在内部和外部将其付诸实践。 旅程地图是变革的催化剂 CMO 经常在如何实施旅程地图方面犯错。旅程地图常常被视为一种营销或客户服务专用举措，用于解决战术上的、孤立的活动。旅程地图的真正投资回报来自跨职能实施。
使用旅程地图来改善需求被买家支持和实生成可能会让营 廣告庫 销看起来不错，但当这些新客户因为购买后的体验与营销体验截然不同而流失时，就没有任何优势可言。实际上，这会带来更大的伤害，因为品牌的声誉受损，团队之间的内部指责让员工感到沮丧，收入永远损失，不仅是来自该客户，还包括他们告知过的客户。 正确的做法是让营销、产品管理、销售、客户服务、现场支持、IT、人力资源和运营部门共同确定如何实施地图——这是一个简单的陈述，但公司通常很难贯彻执行。